経営層の課題

• 組織長としての意識が優先し、経営層としての連携がとれていない
• 社員の自立を目指しているものの、「自立」に対するコンセンサスが取れていない

部長の課題

• 現場での自立型人材育成をどう行うかが課題
• 自立化とは、どんな状態のか共通認識がなく、何が不足しているのかが不明確
• スキル、ノウハウを授けるだけでは自立化はできないことを認識していない
• 自立姿勢を持った人材をどう職場で育てたらいいのか、育成・指導の仕方がわからない
• 課長間の調整役、課長に任せられない仕事のしわ寄せ、フォローが多くいつも忙しい

課長の課題

• 連携力が弱く、自部門の役割が果すことに意識が集中
• 他部門に影響がでても、自分たちが対応するべきことではないという状況
• 組織の連携フォローを上長が常に行っている

自立姿勢に向けた能力開発と、職場での育成についての講座を実施

• 対課長：自立の概念を理解し自らを見つめ直す実習の実施
• 対部長・室長：自立とは何かを理解し、育成についての実習
• 対経営層：自立姿勢の概念についての提案と対話、コンセンサスを醸成
• 部長～課長：コミュニケーションの構造理解と、実践

理念の浸透に向けた実習・対話

• 理念とは何かを理解し、「社是」「基本理念」「行動指針」の感覚知を経営層～参加メンバー間で合わせる
• 唱和の段階から、内容を感覚で理解し共通認識を持ちながら実務判断、実践を行う

これまであまり表現されてこなかった理念(言語)の奥にある捉え方や感覚的なものを、対話や身体の動きを使った実習によって、経営層～部長が持っている感覚、課長が持っている感覚を相互理解していったことにより、理念や会社の価値観が「働くよろこび」と連動している感覚が芽生えた。

「共通する目的を持った共同体」であるという全体的視点から物事を考える力を開発する

• 組織を超えた連携力、対話力、コミュニケーション力を身につける
• ポジションパワーではなく、リーダーシップに必要な考え方を身につける
• 一体感・連携力を身につける

各階層おける役割と責務の相互理解

経営層、部長、課長が互いの状況や認識を理解し合う。それぞれの立場ならではの、喜びや職責、葛藤など、言葉とジェスチャー、スペースを使って理解し合った。経営トップの孤独や葛藤を知り、言葉を失う課長層も。このワークにより、会社について真剣に考えるようになった課長職コメントが散見された。 経営層、部長職からは、「部下を変えることばかり考えてきたが、自分が変わることの重要性を認識した」との声が聞かれた。

管理職による経営層への事業改革提案

社内におけるリアルな課題を課長職が小グループに分かれて、解決に向けた提案を行い、経営層からフィードバックサイクルを実施。中立的な第三者を介して行うことにより、ふだん理解し合えていなかった考え方、目線合わせ、仕事への向き合い方への相互理解が進んだ。

小グループでプレゼンを繰り返すプロセスの中で、チームワークが形成され、仲間として連携するようになった。
プレゼン時は、経営層だけでなく、他グループからもフィードバックのやり取りによって、グループダイナミクスによる全体的な対話も促進されていった。

• 企業における自立の定義が明らかとなり、管理職が主体的な姿勢で取り組むようになった
• 同時に経営層が連携して会社のビジョンを実現し、課題を解決していく素地ができた
• 会社の風土が前向きになり、連携し総合力の発揮につながった