社名: 非公開 / 業種: 輸送用機械メーカー / 従業員数: 1,000人以上
研修後、自立型人材の姿勢と位置づけに対する認識が拡大しました
課題・目的

管理職の自立化と理念に基づいた総合力の発揮

提供プログラム
  • 経営層チームのリーダーシップサーベイ実施
  • 経営層、事業部長、管理職による対話と実習
  • 会社の理念に対する共通認識醸成
  • 組織間連携及び各階層おける役割と責務の相互理解
  • 自立に向けた能力開発/自立した社員が育つリーダーシップ
  • リーダーシップコミュニケーション
  • 管理職による経営層への事業改革提案
  • 会社のVisionが実現した姿を描く
変化
  • 経営層と管理職相互理解が進み、現場が変わった。
  • 管理職の主体性が増し、目的意識が生まれた。
  • 組織を超えて管理職が一体となり意欲的に課題解決をするようになった。
Before

経営層の課題

  • 組織長としての意識が優先し、経営層としての連携がとれていない
  • 社員の自立を目指しているものの、「自立」に対するコンセンサスが取れていない

部長の課題

  • 現場での自立型人材育成をどう行うかが課題
  • 自立化とは、どんな状態のか共通認識がなく、何が不足しているのかが不明確
  • スキル、ノウハウを授けるだけでは自立化はできないことを認識していない
  • 自立姿勢を持った人材をどう職場で育てたらいいのか、育成・指導の仕方がわからない
  • 課長間の調整役、課長に任せられない仕事のしわ寄せ、フォローが多くいつも忙しい

課長の課題

  • 連携力が弱く、自部門の役割が果すことに意識が集中
  • 他部門に影響がでても、自分たちが対応するべきことではないという状況
  • 組織の連携フォローを上長が常に行っている
Do

自立姿勢に向けた能力開発と、職場での育成についての講座を実施

  • 対課長:自立の概念を理解し自らを見つめ直す実習の実施
  • 対部長・室長:自立とは何かを理解し、育成についての実習
  • 対経営層:自立姿勢の概念についての提案と対話、コンセンサスを醸成
  • 部長~課長:コミュニケーションの構造理解と、実践

理念の浸透に向けた実習・対話

  • 理念とは何かを理解し、「社是」「基本理念」「行動指針」の感覚知を経営層~参加メンバー間で合わせる
  • 唱和の段階から、内容を感覚で理解し共通認識を持ちながら実務判断、実践を行う

これまであまり表現されてこなかった理念(言語)の奥にある捉え方や感覚的なものを、対話や身体の動きを使った実習によって、経営層~部長が持っている感覚、課長が持っている感覚を相互理解していったことにより、理念や会社の価値観が「働くよろこび」と連動している感覚が芽生えた。

「共通する目的を持った共同体」であるという全体的視点から物事を考える力を開発する

  • 組織を超えた連携力、対話力、コミュニケーション力を身につける
  • ポジションパワーではなく、リーダーシップに必要な考え方を身につける
  • 一体感・連携力を身につける

各階層おける役割と責務の相互理解

経営層、部長、課長が互いの状況や認識を理解し合う。それぞれの立場ならではの、喜びや職責、葛藤など、言葉とジェスチャー、スペースを使って理解し合った。経営トップの孤独や葛藤を知り、言葉を失う課長層も。このワークにより、会社について真剣に考えるようになった課長職コメントが散見された。 経営層、部長職からは、「部下を変えることばかり考えてきたが、自分が変わることの重要性を認識した」との声が聞かれた。

管理職による経営層への事業改革提案

社内におけるリアルな課題を課長職が小グループに分かれて、解決に向けた提案を行い、経営層からフィードバックサイクルを実施。中立的な第三者を介して行うことにより、ふだん理解し合えていなかった考え方、目線合わせ、仕事への向き合い方への相互理解が進んだ。

小グループでプレゼンを繰り返すプロセスの中で、チームワークが形成され、仲間として連携するようになった。
プレゼン時は、経営層だけでなく、他グループからもフィードバックのやり取りによって、グループダイナミクスによる全体的な対話も促進されていった。

After
  • 企業における自立の定義が明らかとなり、管理職が主体的な姿勢で取り組むようになった
  • 同時に経営層が連携して会社のビジョンを実現し、課題を解決していく素地ができた
  • 会社の風土が前向きになり、連携し総合力の発揮につながった
ご感想
T様
常務取締役

受講者から引き出すことをメインとし、受講者間の考えの交流を促進し、存分にコミュニケーションをさせることにより当社管理職のチームワークと一体感を高めることができた 経営層~課長層の交流や、立場を変えて思考する実習を通じて、視野が広がったのと同時に自発的な発想になり、今後の方向性が探り出せた。今後は自組織全体のレベルアップのため、今回学んだ観点と方法を共有し、実施していきたい。

N様
執行役員

立場の異なる人達と研修を進めることにより、横の広さだけでなく縦の深さが増し、議論が活発になって気づかなかったことに気づき始めた。特に部下と一緒に行った各領域の内外の仕事とそれに対する苦労の共有はインパクトがあった。

O様
第一営業部長

最初は当社の自立化についての研修だと思ったが、受講していくうちに組織全体の改革方法よりも、自分自身の改革が必要だと思うようになった。
同じ案件推進でも、その現状認識や考え方は人それぞれ異なっていることを理解し、最適な方法で対応することの難しさを研修を通じて痛感しつつ、業務推進において他人や他組織を説得し、理解を得るための考え方を理解した。

K様
第二営業部課長

当初は、自立に対して明確な認識がなかった。各階層間のコミュニケーションが少なくやり取りしにくかったが、明確に自立とは何かがわかるようになり、実務に活かせるようになってきた。経営層や部長との認識が近づいてきた。実際の状況に合わせて絶えず実践して学んでいくのが自立の道だと理解した。

I様
総務課長

仕事において、これまで他の組織の問題は自分に関係ないと思っていたのが、相互支援するようになった。会社からの押し付けでなく、自分の現状分析と目標を設定するところからスタートし、オーナーシップの姿勢で楽しみながら、自発的な勉強と実践のチームラーニングを成し遂げたことは忘れられない大切な体験になった。日常生活と職場で、改めて自分に自覚的になり、問題や困難にぶつかって挫けた時、角度を変えて考えてみると、全く違う結果が見えてくる可能性を発見した。業務推進の際に、もっと周囲の意見を受け入れ、自分の考えと調整することにより、より客観的な思考と判断が生み出せると気づいた。

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